Есть ли в гк ланит централизованное казначейство. Создание казначейства на предприятии: какой дорогой пойдем? Настройка визирования заявок на расходование

В настоящее время многие компании оказались в непростой ситуации. С одной стороны, нехватка денежных средств, с другой стороны требования кредиторов немедленно погасить долги. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, многие предпринимают такие очевидные меры, как повышение цен или сокращение инвестиций. Однако это не всегда целесообразно - высокие цены снижают конкурентную способность продукции, а отказ от инвестиций замедляет развитие предприятия. Возможно, сохранить финансовую устойчивость поможет оптимизация процессов управления денежными средствами.

Достичь оптимизации финансовых потоков помогают такие мероприятия, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом, бюджетный контроль заявок на расход денежных средств и план-фактный анализ.

Как правило, комплекс этих инструментов объединяют в систему и называют системой казначейства.

На многих предприятиях система казначейства уже существует, где-то присутствует в усеченном виде, а некоторые только задумываются о необходимости ее внедрения.

Тем не менее, каждый руководитель хочет, чтобы данная технология была эффективна и давала реальные результаты, например, помогала устранять кассовые разрывы и способствовала принятию правильных управленческих решений.

Чтобы будущая система была эффективной, необходимо заранее изучить типовые проблемы, с которыми сталкивается практически каждая компания, и возможные способы их решения. Следует отметить, что особенно сложно наладить процессы казначейства в крупных, многофилиальных структурах.

К сожалению, в большом разнообразии литературы нет готового пособия или руководства по постановке учета казначейских операций, поэтому в данной статье рассмотрим следующие вопросы:

Что такое казначейство?

Какие задачи выполняет казначейство?

Какие инструменты используются в казначействе?

Что такое казначейство?

Основной функцией казначейства является управление финансовыми потоками, т.е. расчет и планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда ожидается их недостаток или избыток. Это позволяет избежать кризисных ситуаций и рационально использовать ресурсы компании.

Финансовый поток предприятия складывается из распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых в процессе деятельности предприятия.

Какие задачи выполняет казначейство?

Управление денежными средствами является важной составляющей финансового менеджмента, стратегическая цель которого заключается в постоянном увеличении рыночной стоимости компании, посредством направления всех управленческих решений на улучшение ключевых показателей, влияющих на стоимость.

Оперативные цели условно можно разделить на две составляющие - это обеспечение потребностей компании в денежных средствах и оптимизация денежных потоков.

Достижение этих целей обеспечивается за счет решения следующих основных задач:

Цель: обеспечение потребности компании в денежных средствах:

поддержание оптимального размера запаса денежных средств по центрам учета;

устранение кассовых разрывов (отрицательное сальдо на конец периода);

анализ доступности денежных средств;

Цель: оптимизация денежных потоков:

установка KPI;

календарное (понедельное) планирование денежных средств;

осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;

контроль каждого платежа (согласование заявок на расход);

управление договорными отношениями;

управление дебиторской задолженностью;

управление кредиторской задолженностью;

план-фактный анализ календарного плана;

контроль KPI;

Необходимо отметить, что задачи по управлению ликвидностью и планированию денежных средств также выполняются с помощью такого инструмента как «Бюджетирование» - данный инструмент очень тесно связан с казначейством.

Но бюджетирование в основном отвечает за долгосрочное планирование, в то время как казначейство решает задачи оперативного (краткосрочного) планирования, с детализацией до дня или до каждого конкретного платежа.

Какие инструменты казначейства решают вышеперечисленные задачи?

Одним из основных инструментов казначейства является бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется, как правило, на длительный срок (квартал, месяц) и для системы казначейства является ограничением, а точнее, бюджетным лимитом.

Можно сказать, что БДДС является связующим звеном между бюджетированием и казначейством, только для системы бюджетирования это «выход», а для системы казначейства - «вход».Составление БДДС обычно происходит в три этапа:

определение объемов поступлений и выплат;

определение объемов и структуры внешнего финансирования;

корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств;

Для группы компаний информативность инструмента повышается в случае формирования БДДС в унифицированном (едином) формате по каждому юридическому лицу и консолидированного БДДС по всему холдингу.

Практический опыт

Рассмотрим применение данного инструмента на следующем примере: компания осуществляет транспортные перевозки и насчитывает порядка 11 филиалов по России.

Исторически так сложилось, что управляющая компания и удаленные подразделения работали в большей степени автономно.

Управление денежными средствами было децентрализованное, и планирование осуществлялось каждым филиалом обособленно и в собственном формате, т.е. не было единой классификации статей БДДС и структуры самого бюджета.Консолидировать информацию о денежных потоках не было никакой возможности, что приводило к следующей ситуации: при возникновении кассовых разрывов, филиал пользовался услугами банка и, соответственно, увеличивал банковские издержки.

Как следствие, нельзя было сравнить эффективность деятельности участников группы, а о перекрестном финансировании в холдинге и речи быть не могло.

Решение

Вышеперечисленные проблемы решились с помощью организации централизованного казначейства и разработке унифицированного бюджета БДДС. Была разработана единая классификация бюджетных статей с учетом специфики всех лиц входящих холдинг. Также был проработан механизм консолидации бюджета.

Это позволило владельцам бизнеса анализировать и сравнивать финансовое состояния удаленных подразделений и принимать обоснованное решение о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Таким образом, компания получила возможность управлять денежными потоками географически распределенной сети филиалов, как единым организмом.

Еще одним инструментом является платежный календарь, с помощью которого прослеживается динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты в оперативном режиме и обеспечить соблюдение приоритетов платежей.

Составление и разработка платежного календаря позволяет определить остаток на начало и конец периода, приход и расход ДС с детализацией до дня.

Практический опыт

Рассмотрим важность использования календарного планирования на примере. Компания занимается проектной деятельностью, при этом проекты длительные и условия взаимоотношений с покупателями постоянно меняются.

Полноценное планирование осуществлялось только по затратам, в силу специфики бизнеса прогнозировать поступления от реализации по дням было очень сложно. Еще одна сложность заключалось в том, что план по доходам за месяц не выполнялся в полном объеме, а по затратам был вынужденный перерасход денежных средств.

Такая ситуация с завидным постоянством приводила к кассовым разрывам внутри календарного месяца и как следствие, к задержке выплаты зарплаты сотрудникам, не выполнение договоренности с поставщиками и дополнительные затраты.

Решение

После тщательного анализа выяснилось, что руководители ЦФО практически всегда могут указать точную дату расхода, перерасход по затратным статьям был связан с не рациональным планированием расходов на обучение, модернизацию оборудования, т.е. статьи, которые были не критичными для оперативной деятельности.

Руководству надо было решать сразу две проблемы:

Прогнозировать поступления так, чтобы максимально точно можно было рассчитать остаток денежных средств на конец дня.

Не допустить ситуацию, когда план по доходам не выполняется, а план по расходам выполняется в полном объеме.

Для решения первой проблемы была переработана классификация статей БДДС так, чтобы для каждой статьи можно было определить способ распределения по дням. Были установлены зависимости отельных доходных статей от других плановых или фактических показателей.

Для совсем «непрогнозируемых» статей метод распределения установили как среднедневной, для ряда статей базой распределения служили коэффициенты, рассчитанные на основании статистических данных прошедших периодов.

Для решения второй проблемы, было приятно решение «завязать» план по расходам (на обучение, модернизацию) на план по доходам, т.е. чтобы эти расходы оплачивались пропорционально выполнению плана по поступлению ДС от продаж.

В результате этих мер, удалось синхронизировать денежные потоки посредством правильного составления и выполнения платежного календаря, отражающего конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

Самым эффективным способом не допустить несанкционированный расход ДС является механизм согласования и утверждения заявок на расход ДС.

Заявка представляет собой запрос сотрудника на поступление или выплату ДС, содержащий всю информацию о данной операции: цель, получатель, дата операции.

Заявку должны согласовывать ответственные лица и после утверждения, на основании заявки должно происходить фактическое перечисление денежных средств.

Данный инструмент используется во многих организациях и дает вполне очевидные результаты.

Поэтому хотелось обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС.

Во-первых, заявка должна быть основой для формирования платежного календаря, во-вторых, на основании заявок удобно формировать реестр платежей на следующий банковский день и создавать платежные поручения.

Но самое главное заявка должна проходить контроль на соответствие бюджетным лимитам.

Практический опыт

Как эта связь влияет на работу казначейства, рассмотрим на следующем примере.

Компания занимается туроператорской деятельностью и состоит из большого количества подразделений и сотрудников.

Финансовый директор самостоятельно выполнял казначейские функции, которые заключались в визировании заявок на бумажном носителе.

Планирование в организации не осуществлялось, и задачи по управлению денежными средствами сводились к оперативному контролю платежей.

В условиях постоянного расширения бизнеса, процесс согласования заявок начал отнимать большую часть времени, а решение вопросов об оплате сверхлимитных платежей или сроках переноса заявок требовали почти ежедневных собраний.

Решение

Руководство одобрило идею о расширении финансового отдела и выделении нового сотрудника на роль казначея. Финансовый директор делегировал ему часть полномочий, но для того, чтобы весь процесс проходил под его контролем, необходимо было определить лимиты по бюджетным статьям на будущий период.

Для этого было приято решение разработать и внедрить БДДС с периодичностью месяц, который устанавливает лимит последующего использования денежных средств при оперативном планировании.

В результате финансовый директор основное внимание уделял подготовке и утверждению бюджета движения денежных средств.

Казначей, в свою очередь, должен был в оперативном режиме контролировать все заявки на соответствие бюджетным лимитам и в случае, когда заявка не превышала лимит автоматически утверждать ее.

Это позволило финансовому директору уделять больше внимания стратегическому управлению и планированию финансовой деятельности.

Если планирование БДДС решает вопросы контроля над превышением бюджетного лимита, то задачу сбалансированности платежей (в какой последовательности выполнять платежи и какие платежи можно перенести, а какие нет) успешно выполняет механизм определения приоритетности платежей.

Система приоритетности платежей позволяет оптимизировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок в определенный день превышает доступный объем платежных ресурсов. А для быстрого принятия решения, в реестре, платежи должны группируются в порядке убывания приоритета.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Практический опыт

Торговая компания имеет высокую оборачиваемость денежных средств и большое количество платежей до 30-40 в день.

Вместе с этим, в компании существовала проблема нехватки денежных средств (на счетах меньше средств, чем это необходимо для оплаты выставленных счетов).

В финансовый отдел поступало до 100 заявок, из которых около 30 нужно оплатить «сегодня». Вопрос, чью заявку оплатить в первую очередь, решался между руководителями ЦФО, что автоматически переводило деловые отношений в личные соревнования, на которые уходило много рабочего времени.

Решение

Выход из этой ситуации сводился к тому, чтобы заранее определить критерии, которые будут влиять на принятие решения об оплате, и максимально исключить человеческий фактор.Для реализации данного способа необходимо было сделать несколько действий.

Шаг 1. Определить перечень статей расходов и их статус. Как правило, по статусу статьи делятся на три группы:

статус 1 - статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь (например, расчеты с банками и налоговыми органами);

статус 2 - статьи, которые должны оплачиваться во вторую очередь (например, затраты на покупку товара);

статус 3 - статьи, которые оплачиваются в том случае, если все платежи по первой и второй группам исполнены (например, расходы, связанные с хозяйственными нуждами компании).

Шаг 2. Определить значимость контрагента для компании. В первую очередь, должны оплачиваться счета, выставленные «стратегическими» контрагентами (например, тем, которые представляют интерес для компании в плане долгосрочного сотрудничества).

Шаг 3. Определить статус договора, так как с одним и тем же контрагентом могут быть заключены «неравнозначные» договора. В условиях нехватки средств целесообразно определить приоритеты их исполнения, в соответствии с которыми будут оплачиваться выставленные счета.

В итоге выполнения всех действий, сотрудники финансового отдела получили список статей с заранее проставленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и договоров.

Это позволило определять приоритет каждой заявки без участия сотрудников других отделов, что, в свою очередь, упорядочивало работу всех подразделений и экономило рабочее время сотрудников.

Кому имеет смысл внедрять казначейство?

При внедрении системы управления денежными средствами важно проанализировать ожидаемый экономический эффект и расходы на внедрение.

Возможно, что для малого бизнеса результат не оправдает понесенные затраты, а для крупной организации с большими оборотами и численностью персонала это не только целесообразно, но и может спасти бизнес.

Для внедрения системы необходимо не только выделить людей, которые будут выполнять ту или иную функцию казначейства, но и организовать централизованное единое управление.

Обычно в компаниях функции казначейства выполняют различные подразделения, например, бухгалтерия, отвечает за взаимодействие с банком, планово-экономический отдел планирует движение денежных средств, а финансовый директор составляет отчетность.

Но максимально эффективно казначейство работает, когда все функции, в том числе и взаимодействие с банком, перекладывается на специальное выделенное подразделение.

Классический пример: для казначейства критично видеть актуальный остаток на расчетных счетах, а сотрудники бухгалтерии проводит платежки через несколько дней, когда приходит подтверждение на бумажном носителе. Выход из этой ситуации обычно заключается в следующих организационных изменениях:

функции контроля за платежами берет на себя финансовый отдел;

для ввода информации в систему используется «клиент-банк»;

Также снижается эффективность из-за неправильной организационной структуры компании, если, например, подразделение, которое контролирует и предоставляет сведения о кредиторской и дебиторской задолженности или ведет договорные отношения, не подчиняется напрямую финансовому директору. Как следствие - у подразделений разная мотивация, что влияет на эффективность управления финансами.

Поэтому важно построить организационную структуру так, чтобы за управление денежными средствами отвечало специализированное подразделение во главе с Финансовым директором.

Такое подразделение, как правило, тоже называется «Казначейство» и выполняет оперативное управление финансовыми потоками компании, основанное на организации взаимоотношений с банками, страховыми компаниями, различными фондами и другими финансовыми институтами. Задуматься о внедрении казначейства необходимо при следующих условиях:

Увеличение количества контрагентов;

Увеличение оборотов, количества казначейских операций и т.п.

Сложная организационная структура (холдинг, филиальная структура)

Разноплановая деятельность организации (несколько видов оперативной деятельности, финансовая, инвестиционная)

С чего начать?

Как показывает практика, до начала работ по внедрению системы необходимо определить цели, требования к системе, сроки, бюджет проекта и назначить ответственного. В качестве инициатора процесса и ответственного обычно выступает финансовый директор.

Когда понятны требования, целесообразно предварительно описать, как будущая система будет функционировать. Для этого нужно начать работу с создания единой методологии управления денежными средствами компании.

Прежде чем говорить о методологии, необходимо отметить, что для каждой организации будет свой набор мероприятий и своя методика учета , т.к. учет казначейских операции в большей степени зависит не только от специфики бизнеса, организационной структуры, но и от конкретных должностных лиц.

Например, для небольшой компании, организационная структура которой состоит из 3 отделов, функции казначея может выполнять главный бухгалтер, он же будет утверждать заявки на расход, т.е. цепочка согласования будет состоять из одного звена, в этом случае достаточно будет разработать форму заявки и бюджет движения денежных средств (БДДС).

В свою очередь, для того чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге, со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Также важным аспектом является наличие или отсутствие на предприятии системы бюджетирования: например, если БДДС уже формируется, то для казначейства его можно использовать в готовом виде, в качестве лимитов расходования денежных средств.

Таким образом, получается, что алгоритм формирования методологической основы зависит от структуры компании, специфики ее деятельности и наличия инструмента бюджетирования на предприятии.

План мероприятий

До того как приступить к разработке методологии, лучше составить план мероприятий, это поможет спрогнозировать всю работу по созданию методики, понять на каком этапе каким сотрудникам компании необходимо участвовать в создании методологии.

Для организации такого процесса, как правило, требуется осуществить ряд мероприятий:

Шаг 1: проанализировать текущие бизнес-процессы движения денежных потоков;

Шаг 2: описать будущие бизнес-процессы казначейства;

Шаг 3: определить центры финансовой ответственности;

Шаг 4: разработать бюджет движения денежных средств;

Шаг 5: разработать процедуру согласования заявок и печатные формы;

Шаг 6: разработать методику финансового планирования;

Шаг 7: разработать регламент выполнения казначейских функций;

Шаг 8: разработать методику оценки эффективности системы казначейства.

Примечание: Для крупных предприятий внедрение казначейства, как правило, происходит после внедрения бюджетирования, и шаги 3 и 4 уже выполнены. В этом случае БДДС выступает в качестве лимитов расходования денежных средств.

Рассмотрим подробнее каждое из данных мероприятий.

Практически все результаты мероприятий должны войти в один документ под названием «Регламент выполнения казначейских функций», но для удобства мы выделим основные блоки этого документа и рассмотрим их формирование по отдельности.

Первым результатом создания методики будет документ «Описание текущих бизнес-процессов движения денежных потоков», этот документ обычно не включается в регламент, но будет служить основой для описания новых бизнес-процессов, также он будет полезен в случае последующей модернизации методики.

Еще одним результатом создания методики будет документ «Альбом печатных форм», все печатные формы и бланки включаются в регламент, вместе с этим, имеет смыл хранить их отдельно, т.к. их периодически распечатывают пользователи или сразу заполняют в электронном виде.

Заключительным результатом создания методики должен быть документ «Методика оценки эффективности системы казначейства». Этот документ тоже не включается в регламент, но будет использоваться уже для оценки функционирования самой методики, т.е. для проверки достижения поставленных целей в результате внедрения системы казначейства.

Вывод:

Созданию эффективной системы управления денежными средствами предшествует большая методическая работа, которая включает в себя анализ структуры предприятия, изучение текущего финансового состояния, выявление проблемных участков и формирование способов преодоления, разработку регламентных документов.

Для каждой организации будет свой набор мероприятий, поэтому важно, чтобы разработкой методики занимались опытные специалисты, либо привлекались консультанты, специализирующие в данной области. Существует много аспектов, которые следует учесть при формировании методики, следовательно важной составляющей успеха является профессионализм и практический опыт специалистов, непосредственно занятых в данном процессе.

Результатом этого непростого труда станет упорядоченная и налаженная работа казначейства - как механизм швейцарских часов.

Ответ на вопрос, нужно ли создавать казначейство для холдинговой компании, пожалуй, абсолютно очевиден. Однозначно, да. И если в вашей компании его еще нет, то, скорее всего, время от времени вы как финансовый директор сталкиваетесь с проблемами, которые были характерны несколько лет назад для организаций, входящих в ГК «АвтоСпецЦентр». Рассмотрим процесс создания казначейства на примере этой компании.

Дилерские центры, которые в настоящее время работают и тесно взаимодействуют в рамках единой ГК «АвтоСпецЦентр», появились на рынке в период с 1998 по 2000 год. До осени 2005 года (то есть до начала проекта по реструктуризации, одним из основных достижений которой стало появление казначейства) «АвтоСпецЦентр» представлял собой набор отдельных компаний, в котором единственным объединяющим звеном были общие акционеры.

Управление на этих предприятиях строилось по своим принципам. Каждый дилерский центр распоряжался отдельным бюджетом, за который отвечали генеральный директор и главный бухгалтер. Они самостоятельно договаривались с банками о привлечении кредитных ресурсов, о расчетно-кассовом обслуживании и т.д. Вследствие сложившейся практики работы у каждой структуры были своя учетная политика и план счетов. Сравнивать эффективность деятельности участников группы было невозможно, несмотря на тот факт, что род занятий был один и тот же — продажа и обслуживание автомобилей. О корректной консолидации отчетности и перераспределении свободных средств в ГК речи быть не могло.

До принятия решения о необходимости создания казначейства была обычной практика, когда один дилерский центр в случае кассового разрыва обращался за деньгами в банк, а не в родственную структуру. При этом стоит отметить немаловажный факт: каждая из организаций обращалась за краткосрочным кредитом в «свой» банк, который кредитовал маленькую (по его меркам) компанию и, естественно, не на самых выгодных условиях. Единой политики работы с банками у группы, само собой, не существовало.

Это лишь два небольших, но показательных примера, когда отсутствие финансовой централизации мешало бизнесу быть эффективным. Большая коллекция таких примеров не вызывала сомнений в том, что в долгосрочной перспективе компания обречена стать неконкурентоспособной. Акционеры это понимали и предпринимали попытки реформировать бизнес.

На пути к консолидации бизнеса

На рубеже 2004-2005 годов в ГК «АвтоСпецЦентр» проводились попытки объединить разрозненные бизнес-единицы в целостную структуру. Однако полтора года проб и ошибок на ниве реформирования видимых результатов не дали. Холдинг как был, так и оставался формальным. Главной причиной неудач в деле формирования единой структуры было недостаточное внимание, уделенное вопросу создания единой финансовой службы, поскольку без финансового объединения все попытки «собрать» бизнес обречены на провал.

Проанализировав ситуацию, финансовый директор предложил акционерам выделить все финансовые подразделения предприятий в отдельную компанию и только после этого провести унификацию подходов к учету, бюджетированию и т.д. Но первым и самым действенным шагом было создание единого казначейства, которое наделялось функциями управления финансовыми ресурсами на уровне всей группы.

В данной статье мы покажем лишь процесс создания казначейства, не касаясь остальных аспектов реорганизации. Однако стоит отметить, что реформа формирования казначейства привела в итоге к созданию полноценной группы компаний, работающей по одним стандартам и воспринимаемой бизнес-сообществом как единое целое.

Шаг первый: ставим правильные цели

Что нужно сделать, чтобы получить ожидаемый результат? В любом учебнике ответ будет одинаковым — надо четко определить цель проекта. Основными целями создания казначейства в компании были: повышение эффективности посредством более эффективного финансового менеджмента; консолидация финансовых ресурсов (как уже упоминалось ранее, без единого казначейства обеспечить единство холдинговой компании практически невозможно); формирование дополнительной структуры контроля денежных потоков предприятий, независимой от их руководителей (особенно важно для владельцев бизнеса).

Следует особо прокомментировать цель № 1, поскольку вопрос роста эффективности любое предприятие ставит во главу угла. Наличие казначейства обеспечивает рост бизнеса как минимум по трем направлениям. Во-первых, это дает возможность перераспределять ресурсы внутри группы (в самом начале уже упоминался пример, когда нуждающаяся в деньгах компания не может решить проблему коротких денег без помощи банка). Во-вторых, после финансового объединения у организации появляется возможность вести переговоры с банками о привлечении средств уже с других позиций и на других условиях. Чем крупнее бизнес и эффективнее его финансовый менеджмент, тем более привлекательным становится он в глазах инвесторов. В-третьих, благодаря созданию единого казначейства гармонизируются отношения с банками: сокращается количество банков-партнеров, выбираются оптимальные условия взаимодействия и единые подходы к работе с финансовыми учреждениями.

Шаги второй и третий: проводим анализ и заручаемся поддержкой акционеров

Когда цели определены, можно приступать к следующему этапу построения единого казначейства — анализу ситуации «как есть сейчас». При этом изучения оргструктуры компании и поиска ответа на вопрос, как она работала с банками до настоящего времени, недостаточно. Тщательному анализу должны быть подвергнуты:

• документы, регламентирующие бизнес-процессы во всех компаниях холдинга;
• штатное расписание бухгалтерий и финансовых служб;
• IT-аспекты (в каких программах работают сотрудники, какие программы используют).

Анализ в ГК «АвтоСпецЦентр» сразу указал на будущие проблемные точки реформирования: все финансовые вопросы ранее регулировались на уровне каждой из компаний, и ни одно решение не принималось без участия их генеральных директоров. Было совершенно очевидно, что вывести финансистов из подчинения и плотной опеки, а затем передать функции финансового менеджмента на другой уровень (к примеру, управляющей компании) безболезненно не получится, поскольку «на местах» придется столкнуться с серьезным скрытым или явным противодействием.

В противоборстве с руководством бизнес-единиц важным фактором успеха будет так называемый административный ресурс (в данном случае этот термин употребляется в позитивном свете и означает полную поддержку и последовательность в действиях со стороны владельцев или первых лиц компании). Без четкой позиции акционеров усилия реформаторов либо пропадут даром, либо будут неэффективны.

Финансовый директор ГК «АвтоСпецЦентр» заручился поддержкой акционеров, и план реформы, включающий централизацию финансов и передачу всех финансовых функций в управляющую компанию, начал воплощаться в жизнь.

Функции казначейства

1. Организация расчетно-кассового обслуживания, включая выбор банков, и системы платежей.

2. Управление ликвидностью, включая перераспределение ресурсов внутри группы, выбор инструментов для финансирования деятельности подразделений.

3. Контроль исполнения бюджета.

4. Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности.

5. Хеджирование валютных рисков.

Шаг четвертый: создаем фундамент будущего казначейства

Работу в рамках этого этапа можно разбить на несколько частей.

1. Разрабатывается структура казначейства с описанием функционала работников, который в последующем зафиксируется в должностных инструкциях сотрудников казначейства.

2. Параллельно разрабатывается и принимается положение о казначействе, в котором закрепляются вопросы подчинения, обязанности и права, а также порядок взаимодействия со всеми остальными подразделениями (департаментами, входящими в холдинг компаниями и их руководителями).

3. Разрабатываются единые для всей компании регламенты:

• кредитной и финансовой политики;
• о внутреннем финансировании;
• прохождения платежей.

4. Подбирается персонал.

5. Проводятся переговоры со всеми банками, обслуживающими компанию до настоящего времени, и выбираются те, работа с которыми будет продолжена казначейством. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» в качестве основных выбрала два банка, еще два получили статус «запасных» (на случай каких-либо непредвиденных ситуаций с основными партнерами). Также следует отметить, что до момента создания единого казначейства компании холдинга работали в общей сложности с восемью банками.

Проанализировав действующие в компании IT-системы (в том числе программы «Банк — Клиент»), стало понятно, что для нужд казначейства требуется их доработка. Было подготовлено техническое задание для IT-департамента, и внутренние программы компании были настроены под цели и задачи нового подразделения. Кроме того, менеджмент провел переговоры с банками, обсудив возможность перевода финансового блока на более совершенные версии программ «Банк — Клиент» (один из основных банков- партнеров уже имел в наличии такую программу, поэтому при общении с другими банкирами была возможность апеллировать к удачному опыту работы с конкурентом).

На подготовительную фазу ушло около двух месяцев, что можно считать очень хорошим показателем, поскольку казначейство создавалось в рамках глобального процесса формирования единой финансовой службы компании, и подготовленной почвы в виде действующей централизованной системы не было.

Шаг пятый: стартуем

Это самая короткая глава алгоритма создания казначейства в ГК «АвтоСпецЦентр», поскольку решающая фаза его создания стала настоящим блицкригом (это слова генерального директора одной из компаний, потерявшего функции управления финансами в результате реформы). В один день все сотрудники, отобранные для работы в казначействе, были переведены из своих организаций в управляющую компанию.

Все необходимые регламенты и положения к тому времени были утверждены. Руководитель казначейства подчинялся напрямую финансовому директору. Регулирование финансовых потоков, определение финансовых приоритетов, выбор банков-партнеров, кредиты — все эти функции одномоментно потеряли генеральные директора предприятий, входящих в группу.

Шаг шестой: работаем над ошибками и повышаем эффективность

Говоря о работе над ошибками, подразумеваются не просчеты новой структуры, а преодоление негативного опыта «доказначейской» организации бизнеса. За первые три месяца работы казначейства ГК «АвтоСпецЦентр» отказалась от услуг большинства банков, а у оставшихся партнеров попросила более привлекательные условия по всем позициям. Обоснование было весьма простым — теперь бизнес существует в форме полноценной группы компаний, имеющей эффективную систему менеджмента.

Проценты по кредитным линиям снизились на 2 пункта буквально в первые два месяца работы казначейства, а тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%. До сих пор условия по привлечению финансирования для компании более выгодны (по сравнению с другими дилерскими компаниями). По данным, которые прозвучали на конференции «Автобосс» в конце октября 2009 года, для большинства автодилеров ставки по кредитам достигают 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте; ставки же для ГК «АвтоСпецЦентр» — 12-13% в рублях и 7,5-9% в валюте. Но самый главный результат работы казначейства заключается в том, что потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.

Казначейство ГК «АвтоСпецЦентр». Только факты

• Количество банков-партнеров сократилось в четыре раза: с восьми до двух.
• Проценты по кредитным линиям снизились на 2 п.п. в течение двух месяцев после создания подразделения. Тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%.
• Потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.
• Текущие условия привлечения средств банков: 12-13% годовых в рублях и 7,5-9% в валюте (стандартные условия для большинства дилеров: до 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте).

Анализируя опыт построения казначейства в группе компаний, можно выделить несколько критически важных аспектов, влияющих на результат проекта.

1. Подготовьтесь к реформированию финансового блока заранее.

2. Проводите изменения как можно быстрее.

3. Заручитесь поддержкой первого руководителя или акционеров.

Стоит отметить, что, несмотря на сопротивление, которое оказывалось «на местах» в ходе создания казначейства, через некоторое время практически все признали правильность данного шага. А один из самых ярых противников централизации превратился в столь же ярого ее сторонника: когда ему потребовалось в течение двух дней решить вопрос с финансированием очень выгодного госконтракта, именно казначейство обеспечило ему необходимый объем средств. Оформить кредит и получить деньги на стороне в условиях столь жесткого цейтнота, конечно, было бы невозможно.

Коротко о многом

Наряду с управлением финансово-экономического анализа и планирования и централизованной бухгалтерией казначейство входит в структуру финансового центра ГК «АвтоСпецЦентр». Функции казначейства в компании достаточно традиционны: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, управление рисками и хеджирование валютных рисков, установление лимитов по дебиторской задолженности и авансированию контрагентов. В своей работе казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей и использует программу управления казначейскими операциями в онлайн-режиме (услуга банка).

Сейчас в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» работают всего четыре человека, включая руководителя. Чтобы понять масштаб их деятельности, следует перечислить подразделения, которые оно обслуживает: пять входящих в группу дилерских центров, управляющая компания, включающая бэк-офис, а также строительные подразделения (всего в ГК работают около 1200 человек). Возглавляет подразделение профессиональный бухгалтер с многолетним опытом, который прошел обучение, дающее инструментарий по работе в казначействе.

В последнее время более чем актуальной стала тема сокращения расходов на персонал. В отличие от бухгалтерии (где процесс централизации создал возможности для сокращения персонала и уменьшения ФОТ) в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» персонал сократился вдвое, однако ФОТ уменьшать не стали. Впрочем, сравнивать нынешний штат единого казначейства и отдельных сотрудников, выполнявших функции казначеев в своих компаниях, не совсем корректно.

«Компании скатываются вниз по самым разным причинам, но есть одна вещь, которая рано или поздно убивает их: недостаточное количество денег».
Рэм Чаран и Джерри Усим, журнал «Fortune», 2002г.

Одна из главных задач оптимизации финансового учета любой компании – выстраивание и автоматизация процесса казначейства, позволяющего улучшить ее платежеспособность, снизить риски кассовых разрывов и более рационально использовать денежные средства. Здесь компании с холдинговой структурой несомненно находятся в более выигрышном положении, так как они располагают большими внутренними резервами для оптимизации. Но есть и свои особенности, о которых и пойдет речь далее.

Принято выделять три типа организации казначейства в холдингах: централизованное, децентрализованное и с частичной централизацией.

Централизованное казначейство характеризуется жесткой централизацией финансового управления в головной организации. Как правило, в этом случае дочерние компании лишены права проведения платежей. Все платежи проводит головная организация. При таком подходе полностью исключатся несанкционированные платежи дочек, а головная компания может распоряжаться всеми финансовыми средствами холдинга. Но нагрузка на специалистов головной компании возрастает, а самостоятельность и динамичность дочерних компаний снижается. Поэтому подобный вариант подходит только для не очень крупных холдингов.

Децентрализованное казначейство предполагает самостоятельность в финансовом управлении всех дочерних предприятий холдинга. В этом случае головная организация в лучшем случае периодически (раз в месяц, квартал) собирает информацию по движению денежных средств и остаткам в дочках. При таком подходе холдинг теряет свои преимущества по использованию внутренних резервов оптимизации и сильно зависит от квалификации управленческого персонала дочерних компаний. Поэтому указанный вариант подходит для холдингов, состоящих из крупных, независимых компаний и с грамотно выстроенной надежной структурой управления.

Учитывая ограничения и недостатки жесткой централизации и полной децентрализации, чаще всего холдинги выбирают частичную централизацию казначейства. При таком подходе за головной компанией, как правило, сохраняются функции:

• утверждения бюджета движения денежных средств холдинга в разрезе дочерних компаний и оптимизация денежных потоков холдинга;
• согласования платежей дочерних компаний сверх утвержденных бюджетов и установленных лимитов (например, на размер одной сделки);
• выстраивания системы взаимоотношений с банками в части кредитования и размещения денежных средств;
• регулярного контроля и анализа финансового состояния организаций холдинга: остатки на расчетных счетах и тому подобное.

Дочерние компании сохраняют свободу в согласовании и проведении оперативных платежей в рамках установленных лимитов.

Централизованная система казначейства

Как было указано выше, у головной компании должна быть возможность отслеживать денежные потоки дочерних организаций и иметь полную картину о платежеспособности всего холдинга. Кроме того, для головной организации нужна единая система сбора бюджетов, чтобы минимизировать трудоемкость консолидации бюджетов, исключения внутригрупповых оборотов, внесения на верхнем уровне корректировок, которые будут спущены в дочки. Другими словами – нужна автоматизированная система централизованного казначейства.

По большому счету, есть два пути организации централизованной системы казначейства:

1. Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают специалисты всех организаций холдинга: планируют и проводят платежи.
2. Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают только специалисты головной организации. Дочерние организации работают в своих локальных системах. В этом случае ИТ-специалистам необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства со всеми системами дочерних предприятий.

Выбор способа реализации зависит от сложности и уникальности управления в дочках и степени их автоматизированности. Если в дочке есть своя система бюджетирования и управления финансами, то ей больше подойдет второй вариант, если нет – первый. Можно использовать разные подходы для разных дочек. Можно оставлять задачи в дочках частично: например, составление бюджетов и согласование платежей – в централизованной системе казначейства, а проведение платежей – в учетных системах дочек.

Составление БДДС

На первом этапе дочерние компании составляют локальные БДДС и отправляют их на утверждение в головную организацию. Финансовые специалисты головной организации консолидируют бюджеты, анализируют и при необходимости спускают корректировки в дочерние организации.

Если в единой системе работают все организации, то бюджет консолидируется автоматически. Если в единой системе работают только специалисты головной организации, то для дочерних компаний генерируются шаблоны Excel, из которых впоследствии загружаются сформированные дочкой данные.

При любом варианте, чтобы БДДС «работал» дальше и был реальным инструментом, а не бумажкой, важно организовать автоматический контроль соответствия платежей утвержденному БДДС (в рамках системы централизованного казначейства или в локальных системах дочек).

Планирование платежей

При необходимости проведения оплаты дочерние предприятия инициируют платеж: создают заявку, в которой определяется, в первую очередь, вид оплаты и статьи бюджета, в лимитах которого и будет осуществлен платеж.

Если бы речь шла о жесткой централизации финансового управления, то данный платеж необходимо было согласовывать с головной организацией, но в нашем случае его достаточно согласовать внутри дочернего предприятия. Однако, возможны случаи, когда головная компания также будет акцептовать определенные платежи (например, сделки сверх 1 млн. руб.), когда заявка проходит сверх лимита, установленного по бюджету или сумма сделки выше изначально согласованной суммы. Возможен вариант отправки на утверждение в головную компанию сводного реестра платежей на день.

При любом подходе в централизованной системе казначейства должны найти отражение все сформированные заявки (даже те, что были согласованны только на уровне дочки).

Проведение платежей

После того как все платежи согласованы, подразделения формируют свои реестры платежей, на основании которых создаются платежные поручения для выгрузки в Клиент-банк (КБ). Здесь также возможны следующие основные варианты организации процесса:

1. Платежные поручения формируются в учетной системе дочек вручную или на основании согласованного в централизованной системе реестра (см. Рис.1 Вариант 1). После чего выгружаются из учетных системы в КБ. Среди плюсов данного варианта можно выделить отсутствие необходимости настройки интеграции централизованной системы казначейства со множеством КБ дочерних организаций. Но скорее всего в этом случае обратная загрузка тоже пойдет через учетные системы дочек, а этот метод имеет свои недостатки (см. ниже). Потребуется интеграция с учетными системами дочек, кроме того у дочек остается возможность создать дополнительные несогласованные платежи.

1. Платежные поручения и файлы для отправки в КБ формируются в централизованной системе казначейства на основе имеющегося там реестра по всем платежам холдинга (см. Рис.1 Вариант 2). При этом проводить платежи в КБ могут сами дочки. В этом случае необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства с КБ дочерних предприятий. Но в системе централизованного казначейства гарантированно будет информация обо всех планируемых платежах.

Контроль исполнения БДДС

После того как все платежи проведены банком в единую автоматизированную систему казначейства необходимо загрузить данные о фактическом исполнении БДДС (по сути - выписку банка). Рассмотрим два варианта организации данного процесса:

1. Автоматическая загрузка фактических данных из учетной системы в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 1). При таком способе выписку из КБ загружают в учетную систему. При этом пользователи учетной системы должны будут вручную заполнить следующую информацию: статьи ДДС в приходных операциях и договоры, а в случае некорректного подбора контрагента – откорректировать и его. Затем обработанные документы автоматически синхронизируются в автоматизированную систему казначейства.
   Плюс данного варианта в том, что ручная обработка документов происходит один раз в учетной системе, в которую также единожды загружается выписка из КБ. Но применяя данный способ, нужно понимать, что оперативность обработки данных будет значительно снижена, так как в централизованную систему казначейства информация попадет только после обработки в учетной системе. Кроме того, в учетной системе должны присутствовать все разрезы учета (статьи БДДС и пр.) централизованной системы казначейства.
2. Передача файлов с банковскими выписками напрямую в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 2). Здесь оперативность отражения данных в централизованной системе казначейства повысится. Но в отличие от первого варианта, придется дважды загружать выписку: и в учетную систему, и в централизованную систему казначейства. В результате в системе казначейства в некоторых случаях возникает необходимость вручную править разнесение по статьям БДДС. Чтобы этого избежать выгрузка в Клиент-банк должна также проводиться из централизованной системы казначейств. Такая возможность позволит в дальнейшем автоматически сопоставить каждый платеж с согласованной заявкой, в которой указаны, в том числе, все параметры БДДС.

Какую систему казначейства выбрать?

Какой из предложенных вариантов выбрать, решает сам холдинг в зависимости от своих возможностей и потребностей. Тем не менее есть и общая рекомендация: стараться уменьшать количество точек интеграции и искать баланс между самостоятельностью дочерних компаний и сохранением контроля по ключевым точкам со стороны головной организации.

28.04.2009

Создание казначейства на предприятии: какой дорогой пойдем?

Островская Евгения, консультант по финансовому учету.

Для менеджмента многих российских компаний в период нестабильной финансовой ситуации вопрос повышения эффективности работы, связанной с управлением финансами, стоит особенно остро. Особое значение приобретает контроль движения финансовых потоков на предприятии. Предприятиям важно понимать, где можно изыскать дефицитный финансовый ресурс для поддержки бизнеса, как оптимизировать финансовые потоки, тем самым уменьшить риски снижения ликвидности и исключить вероятность кассовых разрывов.

Но не стоит забывать, что финансовый кризис - вещь проходящая. При этом эффективное управление финансовыми ресурсами важно не только в кризисный период, но и на любом этапе развития бизнеса, а особенно - в период интенсивного подъема, развития предприятий. В условиях возрастающего объема финансовых потоков предприятию необходимо выстраивать систематическую работу по их анализу и перераспределению, суметь наиболее выгодно распорядиться таковыми, инвестируя средства в проекты, ориентированные на стратегическое развитие. Ведь не секрет, что бессистемное финансирование, не связанное со стратегией развития компании, ведет к «разбазариванию» средств и снижению темпов роста. «Как распорядиться финансовым ресурсом с наименьшими затратами и наибольшей выгодой для бизнеса?» - на такой вопрос приходится отвечать руководителям многих интенсивно растущих предприятий.

Вне зависимости от причин, которые заставляют задуматься руководство компаний о построении и/или оптимизации на своих предприятиях систем управления финансами, «тревожными сигналами», говорящими о необходимости принятия срочных мер в этом направлении, могут быть:

отсутствие прозрачности распределения финансовых потоков;

недостоверная или несвоевременная информация о финансовом состоянии компании (остатки по счетам, состояние дебиторской и кредиторской задолженностей и их структура, финансовые вложения и т.д.);

отсутствие систематического контроля движения финансовых потоков, контроля над операционными расходами по управлению финансовыми потоками (расходы на расчётно-кассовое обслуживание банков, проценты по кредитам и т.д.)

отсутствие единой политики в управлении финансовыми потоками (дублирование функций разными отделами, отсутствие или несоблюдение при платежах их приоритетности и т.д.)

трудности прогнозирования движения финансовых потоков и финансового состояния компании (когда и в каком объёме поступят денежные средства от покупателей, достаточно ли будет этих средств для погашения платежей или есть необходимость привлечения дополнительного финансирования и т.д.)

Устранить эти факторы или значительно снизить их влияние можно путем выделения на предприятии отдельной структуры, целью деятельности которой являлась бы оптимизация финансовых потоков. Как правило, такую службу называют «казначейством».
В нашей статье "Роль и задачи казначейства на предприятии" мы подробно рассмотрели функции казначейства и формы его организации на предприятиях различных типов. В данной статье мы попытаемся рассмотреть основные этапы создания такой структуры на предприятии и проанализировать, какие ресурсы необходимы для этого, с какими трудностями предприятие может столкнуться в процессе организации казначейства, какие риски необходимо учесть, разрабатывая план создания казначейства в компании.
Организация системы комплексного управления финансовыми ресурсами требует серьёзной методологической работы по регламентации основных процессов функционирования казначейства, внедрению разработанной методологии и инструментов, с помощью которых созданное подразделение сможет осуществлять свои функции.

В целом, процесс создания казначейства условно можно разделить на 2 основных этапа:

Построение модели функционирования казначейства: подготовительный этап, на котором в теории «проигрываются» все основные моменты работы новой для предприятия структуры;

Внедрение и автоматизация службы казначейства в практику работы предприятия.

Команда проекта

Итак, мы хотим создать на своем предприятии структуру, которая будет решать задачи управления денежными средствами с максимальной выгодой для бизнеса.

С чего начать? Очевидно, создание новой структуры на предприятии уместно рассматривать как проект и подходить к его реализации с точки зрения проектных технологий. Как и для любого проекта, в первую очередь необходимо разработать план его реализации и задуматься над наличием специалистов, которые способны его выполнить. Кто те люди, из которых будет сформирована команда проекта, кто будет руководить проектом?

Если предприятие располагает достаточно квалифицированным персоналом, готовым взяться за организацию работы новой структуры, то, как правило, команда проекта формируется из ключевых менеджеров, ответственных сотрудников компании, непосредственно связанных с управлением финансовыми ресурсами. Это могут быть, например, сотрудники финансово-экономических служб, бухгалтерии. Руководитель проекта должен обладать достаточными полномочиями, для того, чтобы оказывать влияние на участников команды проекта, и суметь грамотно организовать сотрудников для выполнения работ по проекту. Как правило, руководителем таких проектов является финансовый директор либо начальник ФЭО или их заместители.

Если предприятие испытывает кадровый дефицит или квалификации специалистов предприятия недостаточно, в качестве экспертов к реализации проекта могут быть подключены внешние консультанты. Плюсами такого подхода можно считать наличие у консультантов опыта реализации подобных проектов, независимый статус по отношению к внутренним «политическим играм» штатных специалистов, ориентированность на достижение результата проекта.

Как в первом, так и во втором случае основным фактором успеха работы команды будет являться поддержка проекта первыми лицами предприятия, заинтересованность в успехе проекта со стороны «генералитета» компании.

Построение модели функционирования казначейства

Когда ресурсы для выполнения проекта определены, можно приступать к методологической части проекта, а именно - проработке методологической базы функционирования будущей службы: моделированию процессов управления финансовыми потоками; определению функций, прав и обязанностей специалистов будущей службы казначейства, места новой структурной единицы в системе управления предприятием, схем коммуникаций с другими подразделениями и т.д.

1. Определение параметров функционирования казначейства

При моделировании работы казначейства, как правило, в границы модели включают:

порядок формирования заявок на платёж, прохождение ими процедуры согласования и контроля на соответствие бюджету, планирования поступлений, формирования платёжного календаря,

систему организации расчётов с контрагентами и мониторинга задолженностей

порядок работы с банками и другими финансовыми институтами по расчётно-кассовому обслуживанию, финансированию, инвестированию и пр.

организацию взаимодействия с другими подразделениями компании, отделами казначейств других предприятий холдинга

процедуры минимизации финансовых рисков

разработку должностных инструкций и системы мотивации специалистов казначейства, при необходимости - внесение изменений в соответствующие документы других подразделений и т.д.

Построение модели функционирования казначейства - первый этап процесса создания казначейства на предприятии. От тщательной проработки модели зависит успешность всего проекта. Наибольший риск на этом этапе - отсутствие общего видения и/или устойчивости видения модели функционирования казначейства у топ-менеджмента компании.

К примеру, нередки случаи, когда инициатором проекта и куратором его реализации выступает один из топ-менеджеров компании (зачастую - финансовый директор), в то время как другие топ-менеджеры и руководители ключевых направлений не принимают участия в разработке модели функционирования казначейства, поскольку считают, что «к ним это не имеет отношения». В итоге, когда разработанная модель приходит к ним на согласование, выясняется, что по многим ключевым вопросам они имеют принципиально отличное мнение, и проект с замечаниями возвращается к началу.

Часто встречаются ситуации, когда разработка модели, уже подходящая к своему завершению, снова возвращается к началу по причине изменения у топ-менеджмента видения в отношении тех принципов, по которым должна быть выстроена система управления финансами, составу задач казначейства, проч.

Неоправданное увеличение количества итераций по согласованию модели затягивает сроки проекта, увеличивает его стоимость для компании. Поэтому на начальном этапе необходимо согласование общей концепции модели со всеми руководителями ключевых направлений, собственниками и топ-менеджментом компании, всестороннее рассмотрение различных подходов к реализации проекта. В общей концепции должны быть определены цели и задачи, стоящие перед новой структурой, основные параметры модели функционирования казначейства (схема перераспределения функций, зоны ответственности и т.д.), взаимосвязь со смежными процессами. После согласования общей концепции можно переходить к детальной проработке регламентов и процедур.

При детальной проработке регламентов особое значение имеют аспекты взаимодействия казначейства со смежными процессами других подразделений предприятия.

Несогласованность в документации, регламентирующей деятельность разных функциональных направлений, может служить причиной невозможности исполнения функций не только казначейством, но и другими подразделениями. Например, сложно проследить исполнение БДДС, если казначейство в платёжных документах будет указывать статью движения денежных средств бухгалтерского учёта, а не код статьи бюджета, и при этом нет регламента, описывающего взаимосвязь этих статей.

Наиболее частые разночтения встречаются в схемах документооборота: например, в Положении по бюджетному управлению заявки на осуществление платежа предоставляются руководителями ЦФО в финансово-экономический отдел, а в Положении о Казначействе - в казначейство. Если не выявить эти расхождения в процессе разработки методологии, то в процессе внедрения придётся столкнуться с разногласиями в определении ответственных за исполнение, сроков исполнения, получателей информации и т.п.

Поэтому при моделировании работы казначейства необходимо тщательно проанализировать их «непротиворечивость» процессам других подразделений. Если найдены разночтения - откорректировать либо эти процессы, либо процесс функционирования казначейства.

2. Определение вертикали подчинения казначейства.

При определении вертикали подчинения казначейства фиксируется его место в организационной структуре компании, анализируется необходимость изменения штатного расписания. В частности, на этом этапе принимается решение: осуществлять ли набор персонала во вновь созданное подразделение со стороны, или штат казначейства будет сформирован переводом имеющихся сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, из других отделов компании.

Возникает вопрос: кому будет подчиняться казначейство? Каждое предприятие определяет это для себя индивидуально, но можно выделить 3 наиболее распространённые схемы:

казначейство подчиняется финансовому директору (заместителю директора по экономике и финансам, директору департамента по экономике и финансам и т.п.)

казначейство выделено в составе финансово-экономического отдела и является одной из групп, составляющих его

казначейство подчиняется напрямую генеральному директору

Выбор варианта подчинения казначейства может быть обусловлен разными причинами: это и количество операций, совершаемых казначейством, и степень централизации функций, и компетенции персонала.

Рассмотрим подробнее каждую из схем.

1) Казначейство независимо от финансово-экономической службы и подчиняется финансовому директору.

Казначейство подчиняется финансовому директору, который и является главным ответственным лицом компании за финансовые ресурсы. Административное подчинение при такой схеме совпадает с функциональным.

Такая схема чаще всего применяется на крупных предприятиях, в холдингах. В таких компаниях на Казначейство возлагается больше функциональных обязанностей, чем на небольших предприятиях, объем финансовых потоков значительно больше, а значит, и управление ими становится более сложным, увеличивается документооборот, для выполнения работ требуется большее количество персонала. Поэтому для эффективной реализации и лучшей управляемости процессами казначейства необходимо выделение организационной единицы, обособленной от других финансово-экономических служб, сконцентрированной на решении задач управления финансовыми ресурсами.

2) Казначейство выделено как структурная единица в составе финансово-экономической службы.

При такой схеме казначейство выделяется как группа внутри финансово-экономической службы.

Как правило, такая иерархия подчинения встречается в небольших компаниях, когда казначейские функции выполняет 1 или 2 человека и нет смысла в создании выделенного отдела. Казначейство может быть организовано как группа или выделен человек с должностью казначея, который и будет выполнять соответствующие функции.

3) Казначейство подчиняется напрямую генеральному директору.

Чаще всего эта схема применяется на предприятиях с вертикальной структурой управления, концентрацией властных полномочий у первого лица компании. В этом случае «последнее слово» в принятии решений по направлениям расхода денежных средств и привлечению финансирования берёт на себя генеральный директор.

Создание такой структуры может также обосновываться целенаправленным выводом функций управления финансовыми потоками из сферы полномочий финансового директора и финансово-экономической службы. Так, например, практика последнего десятилетия во многих компаниях - продвижение главных бухгалтеров по карьерной лестнице до финансовых директоров. Зачастую таким финансовым директорам не хватает компетенций в сфере прогнозирования финансовых потоков. Они не всегда могут переключиться от логики, по которой работает система бухгалтерского учета (учет фактически свершившихся хозяйственных операций), к логике финансового планирования и прогнозирования. В таком случае подчинение финансовому директору службы казначейства может не принести ожидаемого эффекта. Если во главе казначейства находится достаточно сильный финансист, то вполне возможна реализация схемы подчинения казначейства напрямую генеральному директору. При этом взаимодействие с финансовым директором может выстраиваться в части контроля выполнения бюджета движения денежных средств.

Выделение казначейства в отдельный департамент, не подчиняющийся финансовому директору, широко распространено на западе и применяется во многих российских компаниях, выстроивших структуру управления по западному образцу.

При любой из рассмотренных схем на предприятии всегда создается новая функциональная единица, что не может не повлечь за собой пересмотр функций других подразделений. При этом может уменьшиться состав обязанностей и полномочий у бухгалтерии, планово-экономических отделов. Так, от бухгалтерии могут быть перенесены на казначейство такие функции, как расчётно-кассовые операции, выбор банка обслуживания; с планово-экономического отдела - функция контроля выполнения БДДС и т.д.

3. Выбор формы организации казначейства.

Для каждого предприятия особенно важен выбор наиболее подходящей и соответствующей общей системе управления формы организации казначейства: централизованной, децентрализованной или смешанной (см. «Формы организации казначейства» в статье "Роль и задачи казначейства на предприятии").

Каждая из этих моделей имеет определённые преимущества и недостатки.

Централизованное казначейство характеризуется концентрацией управления финансовыми потоками в едином центре - все заявки на осуществление платежей от подразделений направляются в казначейство, проходят там процедуру контроля, после чего казначейство в качестве расчётного центра осуществляет платежи. Такая форма казначейства используется чаще всего в сравнительно небольших организациях, с небольшим объемом платежей. Эта же форма встречается и в холдинговых структурах, где руководство, желая увеличить степень контроля за финансовыми потоками предприятий холдинга, организует работу по схеме «платежи из центра».

Преимущества этой формы организации - в возможности консолидации и оперативного перераспределения финансовых ресурсов между предприятиями холдинга. Эти возможности позволяют избежать нерационального привлечения дополнительного финансирования филиалами, получить большую прибыль от размещения инвестиций, используя свободные средства всего холдинга, минимизировать финансовые риски. В частности, компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, формируя платёжный календарь в рамках всего холдинга, консолидируя поступления всех предприятий холдинга и перераспределяя их в соответствии с их потребностями в финансовых ресурсах.

Недостатком централизованной модели может быть лишение самостоятельности предприятий холдинга в решении финансовых вопросов, длительные процедуры согласования траншей с центральным аппаратом, вследствие чего может возникнуть риск нехватки средств на аварийные незапланированные выплаты. Этому в особенности может способствовать значительная разница во времени между центральным аппаратом и филиалом компании (головной офис в Москве, филиал на Дальнем Востоке).

Децентрализованная форма более демократична. Предприятия, использующие данную модель, предоставляют право осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (отдельные юридические лица или группы компаний, объединенных по единому признаку).

Можно ли считать преимуществом этой модели её демократичность? Ответ на этот вопрос зависит от специфики системы управления, к которой стремится предприятие в целом. В данном случае бизнес-единицам предоставляется бОльшая самостоятельность, а значит финансовые решения могут приниматься быстрее, без длительных процедур согласования с центральным аппаратом. Предприятия группы могут самостоятельно, оперативно и гибко отреагировать на недостаток или излишек финансовых ресурсов, минимизировав тем самым риск несвоевременной оплаты или осуществления аварийных платежей. Если управляющий аппарат холдинга готов делегировать эти полномочия в филиалы - то такая модель организации казначейства будет оптимальной.

Недостатком, или скорее дополнительным требованием для эффективного функционирования децентрализованной модели казначейства в холдинге, можно считать необходимость чётко выстроенной структуры бизнес-процессов, в особенности бизнес-процессов взаимодействия («взаимовыручки») казначейств предприятий холдинга, а также эффективную систему контроллинга. Без обеспечения четкого регламента взаимодействия и контроллинга финансовые риски компании могут быть довольно велики. Например, одно из предприятий нуждается в финансировании и берёт для этих целей кредит в банке, а другое предприятие холдинга имеет внушительную сумму остатков на банковском счёте. При четких процедурах взаимодействия между казначействами этих предприятий затрат на платежи по кредиту можно было бы избежать.

Смешанная форма организации казначейства - это своего рода «золотая середина». Смешанная форма сочетает в себе признаки и централизованной, и децентрализованной модели. Например, предприятия холдинга могут распоряжаться поступлениями от неосновной деятельности и расходовать эти средства на текущие незначительные платежи, а поступления от основной деятельности и ключевые выплаты являются централизованными.

Так или иначе, большинство предприятий приходит к смешанной форме, взяв от каждой из моделей то положительное, что в них есть. Для выплат по аварийным платежам у предприятий есть свои средства, которые при возможности они могут инвестировать и получать финансовую выгоду. А для оплаты основных запланированных платежей (например, заработной платы, налогов, расчётов с поставщиками по регулярным поставкам) филиалы формируют заявки на транши в казначейство центрального аппарата, которое помимо прочего консолидирует поступления и перераспределяет финансовые ресурсы между филиалами в соответствии с их заявками, при необходимости централизованно привлекая дополнительное финансирование.

После того как методологическая модель и все необходимые регламенты проработаны, начинается следующий этап в проекте организации казначейства - внедрение разработанной модели в практику работы предприятия.

Внедрение разработанной модели в практику работы предприятия. Автоматизация службы казначейства

На этом этапе модель функционирования казначейства и смежных с ней процессов из теории переносится в практику работы компании, происходит реальное изменение в деятельности предприятия.

Процесс создания службы казначейства, как и любой процесс проведения изменений, можно условно разбить на 3 этапа:

подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с реорганизацией финансовых служб

закрепление проведённых изменений

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.

1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

Прежде чем осуществлять процесс организации казначейства на предприятии, необходимо «подготовить почву» для таких изменений.

Фактически этот этап (информирование персонала) начинается уже в процессе проработки методологии функционирования казначейства, поскольку, как уже говорилось ранее, к разработке модели, привлекаются сотрудники финансово-экономических служб и других подразделений компании. Соответственно уже на этапе проработки модели необходимо дать проекту публичность: объявить о реорганизации через собрания отделов, различные информационные каналы компании (сайт, рассылки по электронной почте, печатные органы и пр.).

Очень важно донести до персонала компании наиболее полную информацию о целях создания казначейства, его функциях и взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в деятельности других подразделений, в штатном расписании и т.д. Необходимо проинформировать персонал компании о шагах, которые предполагается осуществить для создания новой структуры.

Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.
Незаинтересованность и немотивированность сотрудников во внедрении проекта может представлять серьёзную угрозу для его реализации. Любое изменение для большинства людей является само по себе стрессом, но помимо этого могут быть и другие причины незаинтересованности сотрудников во внедрении казначейства. Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников внедрению казначейства и способы его преодоления:

Узкособственнический интерес (политические амбиции отдельных сотрудников).

Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т.п. С этим страхом также тесно связан другой - что эти изменения носят субъективный характер и направлены на ограничение полномочий конкретных сотрудников.

Пример . В настоящее время на предприятии расчёты с банками осуществляет бухгалтерия: кому и сколько оплатить в первую очередь решает главный бухгалтер. Руководство решило реорганизовать финансово-экономическую службу и бухгалтерию, выделив новое структурное подразделение - Казначейство, чтобы обеспечить контроль над платежами. Главному бухгалтеру может не понравиться потеря контроля над финансовыми потоками, и от него вполне можно ожидать противодействие вводимым изменениям.

Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения казначейства, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, описанной в примере, может быть привлечение главного бухгалтера к проекту в качестве главного эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление - как один из ключевых участников разработки методологии работы казначейства он будет способствовать успешности проекта - ведь это теперь и его «детище».

Неудачный опыт проведения изменений

Это причина довольно очевидна. Если на предприятии уже проводились попытки реорганизации структуры управления, реинжиниринг бизнес-процессов, которые завершились неудачно, то у людей остался осадок и они, скорее всего, отнесутся с недоверием к нововведениям и будут им сопротивляться.

Для минимизации сопротивления по этой причине можно в число ключевых участников проекта пригласить человека, чей авторитет в данной компании является безусловным. Люди часто переносят доверие к конкретному человеку на реализуемые им инициативы. И, наоборот, не стоит привлекать к реализации проекта сотрудника, к которому персонал компании не испытывает доверия.

Различная оценка ситуации

Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, - разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс.

Пример. Компания успешно работает на рынке, эффективно проводит программу снижения издержек, прибыли растут. Руководство в целях лучшего контроля финансовых потоков решило реорганизовать финансово-экономический отдел и выделить отдельное структурное подразделение - Казначейство, возложив на него в числе прочего функции оптимизации финансовых потоков. У сотрудников финансово-экономического отдела это решение не встретило энтузиазма: зачем что-то менять, когда и так всё хорошо? Ведь придётся затратить много времени и усилий на проведение изменений, в глазах сотрудников ФЭО бессмысленных, особенно если руководство привлекло сотрудников этого отдела к разработке методологии функционирования казначейства.

Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ФЭО, объясняющего, с какой целью создается казначейство, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ФЭО.

2. Проведение изменений

Следующий этап - непосредственно процесс создания нового подразделения. На этом этапе разработанная методология проходит проверку на «жизнеспособность» и эффективность ее практического применения.

На этом этапе необходимо провести набор (при необходимости) и обучение персонала работе по новой методологии, ознакомить с новыми регламентами всех заинтересованных сотрудников.

При начале работы казначейства необходимо оперативное отслеживание и при необходимости корректировка деятельности нового подразделения. На этом этапе необходимо выявить и устранить возможные недостатки, «пробелы» разработанной модели. Выявленные недоработки оперативно устраняются и находят свое отражение в регламентирующих документах.

Если компания имеет несколько филиалов, то целесообразно запустить процесс внедрения новой структуры на одном-двух её филиалах, «обкатать» разработанные регламенты на них, а затем, базируясь на полученном опыте распространить деятельность казначейской структуры на другие филиалы (предприятия холдинга).

На этом этапе компании часто отказываются от услуг консультантов, если таковые привлекались к разработке методологии. Такое решение оправдано, если сотрудники компании достаточно уверенно чувствуют себя в методологических вопросах. Но довольно часто в ходе «обкатки» проработанной методологической модели может возникнуть необходимость в консультировании по различным вопросам, что снова заставляет обращаться к консультантам. Поэтому если компания планирует свое сотрудничество с консультантами - следует заранее обсудить форматы их методологического сопровождения при начале работы по новым регламентам.

Наша практика показывает, что процесс внедрения новой методологии лучше всего совмещать с процессом ее автоматизации. Именно автоматизация новых процессов, являясь помимо прочего фактором «поддержки» проводимых изменений, обеспечивает оперативность и достоверность информации, столь необходимой для работы с финансовыми потоками. В частности, без автоматизированной системы (АС) управления финансовыми ресурсами функционирование казначейства будет под вопросом, поскольку без эффективного инструмента работы деятельность нового подразделения вряд ли будет результативна.

В недавнем прошлом была заметна тенденция четкого разграничения деятельности консалтинговых компаний и компаний, специализирующихся на оказании услуг по разработке и внедрению АС. В настоящее время на рынке представлено множество компаний, совмещающих эти основные виды деятельности: консалтинг в области управления финансами и внедрение профильных АС.

Эффективное взаимодействие консультантов и разработчиков программного обеспечения обеспечивает максимально полное соответствие функциональности АС разработанной методологии. В этом случае уже в процессе разработки методологии учитываются возможности ее автоматизации на базе конкретного программного продукта. А использование единой команды консультантов и разработчиков обеспечивает оперативность выполнения задачи, нивелирует риск столкновения интересов и уменьшает стоимость разработки методологии и внедрения АС.

Задачи автоматизации казначейской функции достаточно успешно решаются средствами программных продуктов 1С:Предприятие. Возможные подходы к использованию инструментария 1С:Предприятия.

3. Закрепление проведённых изменений

Определить момент окончания активного этапа проведения изменений можно по соответствию текущей ситуации в работе казначейства ряду критериев. Можно считать, что процесс создания казначейства завершён, когда: сотрудники обучены новой методологии;применяют ее в своей работе и используют АС в соответствии с новыми регламентами.

Чтобы констатировать факт завершения этапа проведения изменений необходимо, чтобы прошёл определённый период времени работы по новым регламентам, и была получена «обратная связь» - замечания сотрудников учтены, методологические «пробелы» восполнены, по новым регламентам получен пакет отчётности (платёжный календарь, отчёт об исполнении БДДС и т.д.) за определенный отчетный период (месяц или квартал).

Продолжительность «тестового» периода работы по новым регламентам может составлять от 1-2 месяцев до полугода и зависит от таких факторов как:

• Величины компании, количества предприятий, входящих в холдинг. Чем крупнее компания, тем больше времени требуется на реорганизацию и отладку процессов управления и функционирования новой структуры;

  Качества управления процессом реорганизации, согласованности действий руководства, команды проекта, сотрудников компании

Проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) в ПАО «Полюс»

ПАО «Полюс» — крупнейший производитель золота в России и одна из 10 ведущих глобальных золотодобывающих компаний, себестоимость производства на предприятиях которой является одной из самых низких в мире.
Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

Компания ООО «КАЗНАЧЕЙСКИЕ СИСТЕМЫ» реализовала для ПАО «Полюс» масштабный проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) на «1С:Управление холдингами». Проект получил 2 премии:

• Декабрь 2016 года - в рамках национальной премии «Казначей года 2016» отмечен в номинации «Проект года в области совершенствования казначейской функции»
• Январь 2017 года - победитель «Проект года» Global CIO в номинации «Лучшее ИТ-решение в предметной области» в категории «Бизнес-приложения (кроме ERP и ECM)»

Структурные блоки проекта :

1. Создание централизованного казначейства Группы «Полюс». Введение процедур централизованного контроля платежей БЕ, создание инструмента управление валютными и процентными рисками, оперативное управление денежными средствами ПАО «Полюс», компенсация кассовых разрывов и сокращение уровня неиспользуемых денежных средств на расчетных счетах с помощью внутригрупповых перемещений денежных средств/размещения денежных средств.

2. Регламентация, стандартизация и внедрение специализированной казначейской системы. Повышение уровня прозрачности процессов, повышение уровня управляемости процессов, сокращение трудозатрат и времени на выполнение процессов

3. Создание «фабрики платежей» (ЕРЦ). Повышение степени исполнения БДДС, повышение уровня контроля соблюдения лимитов авансирования, формирование оперативных данных о ликвидности, долговой позиции и состоянии расчетов с контрагентами, сокращение трудозатрат на выполнение транзакционных казначейских функций.

Задачи проекта:

1. Централизация управления Казначейской функции
2. Создание Фабрики платежей
3. Регламентация, стандартизация и автоматизация процессов Казначейской функции

1. Разработка концепции и методологии
Включала в себя анализ текущей модели осуществления казначейских функций посредством проведения диагностики казначейской функции БЕ и разработки целевой модели. Далее следовала разработка детальной операционной модели централизованного казначейства, а именно: формирование модели Фабрики платежей, целевых бизнес-процессов, методологии и регламентирующих документов. Разработка детальных функционально-технических требований включала в себя выбор ИТ-платформы, а также формирование, согласование и утверждение требований к системе автоматизации.

2. Внедрение целевой модели
Вторым этапом проекта являлось внедрение системы автоматизации процессов казначейской функции. Оно подразумевало, в первую очередь, разработку проектного решения и прототипа системы, актуализацию регламентирующих и методологических документов, тестирование системы, внедрение системы на «пилотных» БЕ и последующее тиражирование ИТ-системы на все БЕ периметра проекта. Реализация организационных мероприятий включала в себя организацию Фабрики платежей, включая юридическое оформление и формирование численности, реорганизацию Казначейства КЦ и БЕ, централизацию банковского обслуживания и внедрение целевых регламентов, политик, методик.

Ситуация до внедрения
Казначейская функция в ПАО «Полюс» была децентрализована. Дочерние организации самостоятельно осуществляли свои платежи, взаимодействовали с банками и управляли платежной позицией. Таким образом, казначейские процессы не были унифицированы на уровне Группы. Явными недостатками исходной модели являлось отсутствие оперативного прогноза ДДС, а также единой интегрированной ИТ системы, поддерживающей казначейские операции и обеспечивающей централизованное управление денежными средствами на уровне Группы в режиме реального времени. Как следствие, узкий «оперативный простор» для принятия решений по управлению денежными средствами.

Нормативная база по операциям казначейства ограничивалась регламентом проведения платежей и методикой расчетов кредитных лимитов на контрагентов. Отсутствовала методика планирования ДС и нормативная база по широкому спектру операций - привлечение финансирования, операции на финансовых рынках, сделок с драг. металлами, документарные операции, хеджирование.

Функция осуществления платежей была возложена на бухгалтерию или финансовый отдел БЕ. Оперативный контроль исполнения БДДС отсутствовал, а контроль за платежами БЕ осуществлялся по факту их проведения в учете. Функции планирования, исполнения и контроля БДДС не были разделены.

Обработка и согласование платежей производились на бумажном носителе. Отсутствовала ИТ-система для формирования платежного календаря и прогноза исполнения бюджета - использовались локальные системы, файлы MS Excel для инициации и контроля платежей. Отсутствовала интеграция с учетными системами, системами управленческой отчетности и бюджетирования.

Был сделан выбор в пользу целевой модели , которая предполагает централизованное управление казначейской функцией на уровне КЦ с вынесением транзакционных процессов на уровень Фабрики платежей.

К основным преимуществам целевой модели стоит отнести унификацию и стандартизацию процессов казначейства, сокращение трудозатрат, уменьшение числа сотрудников, занятых выполнением казначейский функций, повышение уровня оперативного прогнозирования и качества управления денежными средствами, снижение доли свободных денежных средств в дальнейшем, а также получение регулярной оперативной информации о денежных средствах и платежной позиции компании, повышение платежной дисциплины и снижение расходов на банковское обслуживание.

Целевая модель казначейской функции предполагает централизацию управления казначейской функцией группы в рамках дирекции казначейства корпоративного центра. Централизованные функции, не связанные с принятием управленческих решений, реализуются в рамках отдельного структурного подразделения - Фабрики платежей.

Организация и координация казначейской функции

• Централизованное управление денежными средствами
• Централизованное управление взаимодействием с банками
• Централизованное привлечение внешнего финансирования
• Реализация готовой продукции
• Управление внутригрупповой задолженностью
• Контроль Заявок на платеж на основании стандартизированных бизнес-процессов
• Централизованное управление валютными и процентными рисками
• Централизованный расчет, установление и контроль кредитных лимитов на контрагентов и на банки-партнеры
• Централизованное исполнение платежей, получение и обработка банковской выписки в казначейской системе
• Централизованное ведение валютного контроля
• Осуществление финансовых сделок компаний Группы в казначейской системе
• Участие в согласовании договоров по финансовой деятельности
• Формирование запросов на утверждение кредитного лимита
• Формирование Заявок на платеж и Заявок на поступление ДС
• Организация перераспределения лимитов БДДС при их перерасходе

Выбор сделан в пользу «1С:Управление холдингом» :

• Конфигурация реализована на актуальной версии платформы 1С - 8.3
• Конфигурация позволяет реализовать функциональные и технические требования казначейской функции
• Широкие возможности по интеграции со смежными ИТ-системами (АСБНУ, СЭД), а также с Клиент-банком.
• Комплексное решение класса CPM (управление эффективностью холдинга), предназначенное для автоматизации задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов

Выбор месторасположения учитывает ряд важных критериев:

• Часовая разница с КЦ
• Часовая разница с ДО
• Наличие квалифицированного персонала (с учетом уровня з/п в регионе)
• Присутствие основных банков-партнеров в регионе
• Скорость перемещения и запуска Фабрики Платежей (наличие готовой инфраструктуры)

1. Разработаны регламенты по операциям казначейства с учетом целевой модели казначейства
2. Разработана методика планирования денежных средств и казначейская политика компании
3. Разработана политика управления финансовыми рисками
4. Разработана модель Фабрики платежей как единого расчетного центра Группы
5. Разработана модель Единого Казначейства как единого центра управления ликвидностью Группы
6. Формализованы процессы казначейства, включая разделение функций планирования, контроля и исполнения БДДС
7. Разработана комплексная модель бизнес-процессов в ARIS с описанием участников, их ролей, ответственности, последовательности действий, входящей /исходящей документации
8. Создание единой ИТ-системы на базе 1 С, интегрированной со всеми смежными системами
9. Сокращение сроков согласования и проведения платежей
10. Сокращение сроков формирования и повышение качества и прозрачности управленческой отчетности
11. Формирование единого хранилища всех данных по поступлениям и платежам Группы с быстрой навигацией
12. Автоматизация обмена данными с платежными системами банков-партнеров

Количественный эффект

• Сокращение трудозатрат на выполнение казначейских функций по Группе на 56%
• Снижение стоимости банковского обслуживания и сокращение количества банковских счетов
• Оптимизация и повышение доходов от размещения денежных средств за счет сокращения величины свободных денежных средств на расчетных счетах Группы
• Снижение уровня операционных рисков
• Получение оперативной информации о ликвидности на уровне Группы, обеспечивающей скорость принятия управленческих решений
• Эффективное перераспределение денежных средств внутри Группы

• Усиление контроля над денежными потоками
• Повышение уровня финансовой дисциплины
• Четкое распределение ролей и ответственности
• Стандартизированные технологии и процессы за счет единого ИТ-решения и регламентной документации
• Централизация и усиление процедур контроля над казначейскими процессами
• Построение «центра экспертизы» и повышение квалификации сотрудников